「配員計画」ちゃんと”計画”になっていますか？—Excelと勘と根性から卒業するためのセルフチェック
はじめに
「配員計画って、ちゃんとできていますか？」
セミナーや導入相談の場でこの質問を投げかけると、即答できる方は少ないのが実情です。
現場で実際に目にするのは、たとえば次のような状態です。
-プロジェクト計画（WBS）はとりあえず作っている
- 「空いていそうな人」を見て、なんとなく割り当てている
-Excelで各チームがそれぞれ配員表を管理している
どれも珍しくない光景ですが、冷静に見ると共通点があります。
それは、「配員計画」ではなく「配員対応」になっているということです。
「計画」と呼ぶからには、目的があり、基準があり、見直しの仕組みがあるはずです。
しかし多くの現場では、目の前のプロジェクトに人を埋めることが精一杯で、計画と呼べる状態には至っていません。
本記事では、配員計画をテーマに以下の4点を整理します。
1．配員計画の「3つの状態」と自社の現在地の見極め方
2．多くの企業が直面する「3つの壁」
3．自社の現在地を把握するセルフチェック
4．見直す際の実務ポイント
工数管理ツールを既に導入している方はもちろん、「そもそも配員計画とは何から手を付ければよいのか」という段階の方にも、まず自社の立ち位置を把握するための判断材料になるはずです。
1. あなたの会社はどのタイプか：配員計画の「3つの状態」
配員計画の成熟度は、大きく3つの状態に分類できます。自社がどこに該当するかを見極めることが、改善の出発点になります。
以下に示す「キラー質問」を、部長クラス・PMO・現場PMに投げかけてみてください。回答の仕方で、自社の現在地がおおよそ見えてきます。
タイプ1：そもそも配員計画をしていない
キラー質問 「配員計画を立ててからプロジェクト計画に落としていますか？ それとも、いきなりWBSを作り始めていますか？」
【典型的な状態】
-プロジェクトが立ち上がると、すぐにWBSやガントチャートの作成に着手する
-アサインは「この人、今空いているか？」という確認だけで決まる
-配員の全体像は管理職の頭の中と会議の場だけに存在する
-一見まわっているように見えますが、この状態には構造的なリスクが潜んでいます。
【顕在化するリスク】
-特定の人材に業務が集中する
-スキルが高い人、断らない人に負荷が偏る
-案件数が増えた瞬間に配員が破綻する
-余力がないことに気づくのが着手後になる
-「誰が何パーセント埋まっているか」を客観的に説明できる人が組織にいない
このタイプの本質的な問題は、配員に関する意思決定の根拠がどこにも記録されていないことです。したがって、問題が起きても原因分析ができず、同じ失敗を繰り返します。
タイプ2：配員計画はあるが、Excelが限界に達している
キラー質問 「配員計画はちゃんと回っていますか？ Excelが壊れたり、どれが最新版か分からなくなったりしていませんか？」
【典型的な状態】
-チームや部門ごとにExcelの配員表が存在する
-数式やマクロの構造を理解しているのは作成者だけ
-行や列を少し変更しただけで参照が崩壊する
-フォルダには「最終版」「最新」「ver3」「final」が並んでいる
配員計画を立てようという意思はあるため、タイプ1よりは進んでいます。
しかし、この状態の本質的な怖さは明確です。Excelが壊れた瞬間に、配員の全体像も同時に壊れるということです。
さらに深刻なのは、計画変更の履歴が残りにくい点です。
「いつ、誰が、何を変えたのか」が追跡できないため、変更の妥当性を事後検証することができません。
多くの企業がこのタイプに該当します。そして「Excel管理で回っている」と認識している企業ほど、実際には属人化が進行しており、担当者の異動や退職でいつでも崩壊し得る状態にあります。
タイプ3：計画は整っているが、実績と結びついていない
キラー質問 「配員計画はできていますが、計画と実績の比較をどのくらいの頻度で行っていますか？」
【典型的な状態】
-配員表はきれいに整備されている
-プロジェクト開始前にそれなりの精度で計画を作成できる
-レビュー会議でも計画内容を論理的に説明できる
一見すると優等生に見えます。しかし、詳しく聞くと次のような状態に陥っているケースが少なくありません。
-実績データが別システムや別ファイルにあり、突き合わせに手間がかかる
-「当初計画と現在の配員状況」を定点観測する仕組みがない
-計画と実績のギャップに気づいても、いつの間にか「見なかったこと」になる
この状態の問題は、計画が独り歩きすることです。計画は作成時点では正しくても、実行段階で乖離が生じた際に補正する仕組みがなければ、計画の意味は半減します。
結果として、計画は「作ること自体が目的」になり、意思決定の材料としては機能しなくなります。
2. 多くの企業を悩ませる「3つの壁」
上記の3タイプを俯瞰すると、配員計画がうまく機能しない原因は、概ね3つの構造的な壁に収束します。
壁1：Excelが壊れる（属人化する）
行・列が増えるほど数式の参照が崩れる
担当者の異動や退職で、修正できる人がいなくなる
マクロや複雑な関数によりブラックボックス化する
結果として起きること
「このExcelがないと配員できない」という状態が固定化します。変更したくても壊れるのが怖くて触れない。新しい案件や組織変更に柔軟に対応できない。
ツールが業務を支えているのではなく、ツールに業務が縛られている状態です。
壁2：ベースライン（計画の節目）が残らない
上書き保存で当初案が消える
月次や四半期の「計画確定」タイミングが曖昧
「あの時点での前提条件」を事後的に検証できない
結果として起きること
計画が想定どおりにいかなかった場合、それが当初の見込み違いなのか、途中の環境変化なのかを判別できません。原因が特定できなければ学びも残らず、毎回がぶっつけ本番になります。
これは組織として見積精度が一向に向上しない根本原因の一つです。
壁3：計画が独り歩きし、実績と結びつかない
実績との比較が年に数回のレビューにとどまる
実績データは取得しているのに、配員計画との関連が可視化されていない
経営会議の議論が「なんとなくの感覚」に依存しがち
結果として起きること
計画が「作ること自体が目的」になり、経営判断に活用されません。
赤字案件やリソース逼迫に気づくのが事後になり、手を打てるタイミングを逸します。
これは工数データを取得していても、活用設計がなければ同じ結果になるという点で、工数管理の定着問題とも共通する構造です。
3. 自社の現在地をざっくり診断する
次の5つの質問に「はい」か「いいえ」で回答してください。
-
プロジェクト開始前に「誰を・いつ・どの業務に」配置するかを一覧で説明できる
-
配員情報は全員が同じ画面・同じデータで参照できる（Excelの個別管理ではない）
-
配員計画の「当初案」と「見直し版」を節目ごとに保存し、比較できる
-
配員計画と工数実績を同じ粒度で照合できる
-
「この配員で収支が成立するか」をプロジェクト開始前に概算判断している
【判定の目安】
「いいえ」が3つ以上ある場合、タイプ1またはタイプ2の状態にある可能性が高い
「いいえ」が1〜2個の場合でも、壁1〜3のいずれかに該当するリスクがある
全問「はい」であれば、配員計画の基盤は整っている。次は精度向上と高度化のフェーズ
重要なのは正解を出すことではなく、自社がどの状態にあるかを言語化することです。
言語化できれば、打ち手の方向性が見えてきます。
4. 配員計画を見直すときの4つの実務ポイント
ここからは、現場で効果が出やすい改善観点を4つに絞って示します。すべてを同時に着手する必要はありません。自社の壁に最も近いものから取り組むのが現実的です。
ポイント1：「Whoの計画」をプロジェクト計画から切り出す
プロジェクト計画はWhat（何をやるか）とWhen（いつまでか）を定義するものです。
一方、配員計画はWho（誰が・いつ・どのくらい）を定義するものです。
この2つは本来、別のレイヤーで設計すべきですが、多くの現場ではWBSの中にアサインが埋め込まれており、分離されていません。
配員計画を独立させることで、次のことが可能になります。
-「空いている人を埋める」という受動的なアサインから脱却できる
-役割・スキル・育成方針を含めた配員の意図を明文化できる
-複数プロジェクト間でのリソース調整を俯瞰的に行える
ポイント2：Excel依存を段階的に下げる
Excelを全廃する必要はありません。いきなり全社展開を目指すと現場の反発を招きます。
現実的なアプローチは、リスクが高い領域から段階的にExcel依存を下げることです。
-まずは特定の部門単位、または重要プロジェクト単位で着手する
-配員情報を一元管理できる状態を作る
-「誰が・いつ・どの案件に」を同じ画面で俯瞰できる環境を整備する
工数管理ツールや配員計画に対応した仕組みを組み合わせることで、属人化リスクと破綻リスクを構造的に下げることができます。
ポイント3：ベースラインのタイミングを定義する
年度開始、四半期開始、 大型案件のキックオフなど、「ここで計画を一度確定する」というタイミングを明確に定義します。
ベースラインごとに以下の3点を記録・保存する運用を作ります。
当初計画
見直し後の計画
実績
これにより、「どの時点で読み違いが発生したのか」「どこでリカバリできたのか」が可視化されます。見積精度の向上は、このベースライン比較の積み重ねによってのみ実現します。
ポイント4：計画と実績を「同じ粒度」で比較する
工数実績を取得していても、計画と粒度がズレていれば比較は成立しません。
よくある粒度のズレの例を示します。
配員計画：人月単位／月次
工数実績：時間単位／日次
この状態では、予実の議論がどうしても「それっぽい雰囲気」で終わります。数字の裏付けがない議論からは、具体的なアクションが生まれません。
対策は単純です。計画と実績の単位と集計期間を揃えることです。
人月／月で揃える
または時間／月で揃える
どちらを選ぶかは組織の管理粒度に依存しますが、重要なのは「揃っていること」そのものです。
まとめ：まず「自組織はどのタイプか」を言語化する
本記事の要点を整理します。
配員計画の3つの状態
タイプ1：配員計画をしていない（配員対応になっている）
タイプ2：Excelで管理しているが限界に達している
タイプ3：計画はあるが実績と結びついていない
背景にある3つの壁
壁1：Excelの属人化と破綻リスク
壁2：ベースラインが残らず学びが蓄積しない
壁3：計画と実績が分離し、意思決定に活用されない
見直しの4つの実務ポイント
Whoの計画をプロジェクト計画から切り出す
Excel依存を段階的に下げる
ベースラインのタイミングを定義して記録する
計画と実績の粒度を揃える
改善の第一歩は、「自社はどのタイプか」「どの壁が最も痛いか」を言語化することです。そこが定まれば、打つべき手の優先順位は自ずと見えてきます。
「配員計画って、ちゃんとできていますか？」
この問いを、まず社内で一度投げかけてみてください。その問いかけ自体が、改善の起点になります。